山西焦煤集團實行契約化管理，落一子而活全局

■內容提要

山西焦煤集團以華晉焦煤明珠公司的成功經驗為起點，在全集團推廣應用契約化管理模式。4年時間里，契約化管理在企業上下產生了看得見的積極效應。

并購重組將山西煤企拉進了混合經濟大時代。自此，文化的沖突、管理的差異等各種碰撞接踵而至。

在這場國企與民企的思想碰撞中， 山西焦煤集團以華晉焦煤明珠公司一個點的成功經驗，總結出契約化管理的煤企管理新模式，并在全集團推廣。4年時間，契約化管理在企業上下產生了極大效力。

2018年，山西焦煤銷售收入實現1765.66億元，同比增加239.64億元，增長15.70%；盈利水平大幅提高，實現利潤48.15億元；上繳稅費150.96億元。

情勢逼出一個新思路

山西焦煤集團推行契約化管理可謂情勢倒逼。由于“黃金十年”后煤炭市場持續低迷，加之該集團二級單位多是“高齡”的老煤企，全集團職工20余萬人，體量大、冗員多、負擔重、效率低，導致發展動力不足、核心競爭力不強。

“公司化運作、契約化管理，使明珠公司構建了完善的法人治理結構，實現了國企與民企間的有效制衡。”華晉焦煤明珠公司黨委書記孟太平告訴筆者。

華晉焦煤明珠公司和大多數整合礦井一樣，是由山西焦煤華晉公司作為整合主體對原明珠煤礦有限公司整合重組形成的混合所有制企業。原明珠煤礦的礦井單獨保留，華晉焦煤占51%的股份，民營企業占49%的股份。

“國有企業中規中矩但管理僵化，民營企業追求利益最大化但目光短淺，如何既保證安全生產，又使管理運營高效有序，還能保證經濟效益？在不斷的磨合和碰撞中，公司上下逐漸達成了共識。”孟太平說。

在明確了董事會層面、公司管理層的責權利后，經過1年的磨合，明珠公司聘請“裁判”上海東澤咨詢公司對公司成本進行測算，將礦、科、隊、班各級的職責進行了分解，形成了初期的契約化管理模式。

華晉焦煤明珠公司的成功案例像一把鑰匙打開了山西焦煤集團困頓的大門。2016年底，山西焦煤慎選試點單位“一企一策”實施契約化管理，下決心在全集團內部將責權利相統一并層層放權，實施契約化管理。

干好干壞再也不一樣

契約化管理到底是一種什么模式？筆者拿到了華晉焦煤吉寧煤業的一份契約化管理合同。這份該公司與通風科的合同里，明確了全年目標考核。在經營指標一欄中，要求全年完成鉆孔進尺19萬米、抽采量1700萬立方米；材料配件消耗，要求精確到分，每噸煤0.77元。華晉焦煤吉寧公司在實施契約化管理過程中，實行可控成本承包，輔助精細目標管理，做到了定向管理、精準考核。

2名干部被免職、5個科室被約談、3名干部做了公開檢查，華晉焦煤吉寧煤業2018年契約化目標的考核結果引起了不小的轟動。吉寧煤業把2018年全年契約化目標任務量化為166項，囊括經營、安全、標準化、工期等指標，建立了契約化管理專項考核基金，實施精準考核、重獎重罰。

“考核必須得‘長牙’，獎要獎得痛快，罰要罰到痛處，干好干壞絕對不能一樣。”吉寧煤業黨委書記崔大漢認為這樣才能真正讓指標落地見效。他還舉例說明：凡是發生工傷事故，若為輕傷，要對現場班組長、跟班隊干予以免職處分；若為重傷，還要再免去隊長職務，分管科長予以降職處分，讓完不成契約目標的干部既丟了面子、票子，還丟位子。2018年，該公司盈利逾9億元，人均年收入達到12萬元。

契約化釋放潛能

2018年，山西焦煤集團在22個子公司、235個基層單位全面推行契約化管理。2019年，新一屆班子接力發力，在第六屆一次職代會上與子公司一把手簽訂契約化管理目標責任書，進一步深化契約化管理。

契約化管理在山西焦煤已從一個設想轉化為深化改革的全新載體，成為企業提質增效、改革轉型的有力抓手。

契約化管理優勢逐漸顯現。2018年，該集團所屬22個子公司中，11個實現增盈，3個扭虧增盈，2個減虧。經濟效益提升的同時，安全、改革、發展等各方面工作也呈現穩中向好的態勢。